¡DEJA TRABAJAR A TU PERSONAL!
Eficientar las reuniones:
ahorra tiempo y desgaste emocional
En la actualidad un poco más que antes, algunos funcionarios viven todo el día de reunión en reunión y, en mi experiencia, en muchos casos vienen arrastrando los mismos temas y pocos avances. Se presentan las mismas actitudes, las mismas oratorias de cada participante, hasta podríamos hablar de diferentes perfiles típicos, de los integrantes de esas reuniones, que por sus características de comportamiento pueden ser: la Estrella (siempre quiere brillar y ser el mejor), el Mudo (le conoces la voz solo para cuando dice gracias para irse), el Pretextos (siempre hay algo que le paso y no pudo tener el trabajo), el Aplaudidor o Palero (todo lo que dice el jefe está bien), el Conteras (no está de acuerdo con lo que se plantea), el Sonrisas (cree que buscando broma o chiste va a caer bien), el Intelectual sin experiencia (el que sabe mucho pero no se lleva con los que tienen antigüedad), el Experto Antiguo o Cocodrilo (el de mayor antigüedad que tiene colmillo y maneja las cosas muchas veces como él quiere y se termina haciendo lo que él dice, lo hayan acodado o no con el jefe) tan solo por citar algunos perfiles, se le dice Cocodrilo porque está sin movimiento mucho tiempo y en el momento oportuno saca los colmillos y su ataque es a matar, por citar solo algunos, hay una gama importante de variedades y a veces se combinan dentro de la reunión y pasan de ser Estrella a Cocodrilo, por citar una especie muy ruda.
Y en cuanto a resultados para el jefe, mi experiencia es, en muchas ocasiones de una junta a otra no se presentan avances substanciales.
Es preciso preguntarnos ¿En realidad la junta es necesaria?, y si lo es ¿Para quién? ¿Será que solo lo es para el jefe?, ¿Qué está provocando la junta?: Potencializar resultados, o conflictos interpersonales.
En algunas reuniones el jefe sale satisfecho de la reunión, ya que le dijo a cada uno lo que él deseaba, entre ellos, y en no pocas ocasiones señalamientos no muy objetivos, que provienen de chismes y no de la realidad objetiva. Siempre hay un personaje EL OREJAS que tiene bien informado al jefe de lo que sucede en la oficina, sobre todo cuando no está él. El jefe no se da cuenta que ya todo mundo lo sabe, se cuida más, lo trata de utilizar y rompe la cohesión del equipo, ya que provoca por parte del jefe una discriminación muy severa y demuestra su capacidad para hacer gala de FALTA DE CONFIANZA a todos, y solo se la otorga a uno.
De algunas de las juntas los colaboradores salen satisfechos “porque el jefe estaba de buenas”, o no estuvo tan exigente, o pidiendo cosas que realmente no se pueden lograr, pero ¡es lo que él quiere!, ¡hay que decirle que sí, aunque después no se cumpla!, por el momento salimos bien librados de la junta, el jefe se va contento porque cree que le vamos a entregar lo que él quiere y nosotros, mejor sin discutir con el jefe, ya que es muy probable que “tan solo perdamos y que tal vez la agarre contra uno”. En varias ocasiones he escuchado esto: “menos ahora me la voy a jugar y perder la chamba”.
Otras ocasiones, varios salen de la junta, enojados o aburridos, porque fueron muchas horas, y corre el comentario en el pasillo: “Es pura perdedera de tiempo, ni siquiera pude trabajar y después se ponen muy exigentes con los resultados”, “solo venimos a perder el tiempo, yo no debería de estar en esta junta, no sé porque me llaman”.
En algunos casos las emociones y las fricciones llegan a que los compañeros que se llevaban bien discuten por tener la razón y echarse culpas ¡quién no entregó! o ¡quién aviso a tiempo al otro y quién no lo hizo!, así un juego de NO QUIERO QUEDAR MAL.
Las emociones llegan a veces posterior a la junta a rencillas fuertes, ya que se sienten que fueron atacados y el otro mintió.
Todas estas situaciones suceden y conllevan muchas emociones, actitudes, comportamientos que repercuten en resultados, pero no se miden.
Lo importante es que en todos estos casos no existe un equipo de trabajo, es tan solo un grupo de personas que actúan de forma descoordinada, interesados en obtener resultados personales, por encima de los de otros y buscando como objetivo que el jefe tenga una buena opinión de su persona, ni siquiera de su trabajo.
Es importante resaltar que el rol que HOY TIENE EL JEFE como: guía, inspirador, instructor, consultor, director, coach del grupo o equipo, no es de gratis, LA REALIDAD HACE QUE EL JEFE TENGA DIFERENTES ROLES para obtener su mejor versión de equipos multidisciplinarios y diversos en interés, edades, género, competencias, etc.
Algunas de las actitudes frecuentes es la de exponer de manera profunda y detallada lo que él sabe que se tiene que hacer, se olvida de indagar y hacer un justo equilibrio, que es el secreto de una conversación efectiva, profunda y generativa. (para más información y detalles, blog https://www.sinergiaequipo.org/productividad).
Otro tipo de jefe dice lo que se quiere lograr y no se mete, apoya en lo indispensable, pero ¡no se involucra hasta que hay un problema severo! Y si este es su estilo, cuando interviene directamente con sus colaboradores, el daño ya está hecho.
La actividad del jefe en las reuniones debe de estar encaminada a alinear al equipo con los objetivos, de forma eficiente y eficaz, buscando que cada uno se vincule con los otros, o se dé cuenta que lo requiere y que no podrá haber resultados si no hay una estrecha coordinación entre ellos, evitar el MONOLGO DE LO QUE EL CREE.
Es un tema sistémico, donde todos están vinculados, como vasos comunicantes y con la misma ley de física que lo rige, todos son corresponsables, co-afectados o co-beneficiados.
Sin embargo, y esto se ve frecuentemente, es muy visible que afloren problemas “de poder” o “de tener la razón” o “de proteger su área” o “defender su posición”, muchas veces hasta llegar a no defender a sus colaboradores.
Algunos llegan a las reuniones a quejarse amargamente de ellos. Deseo resaltar este punto, que me parece de las acciones más lamentables que puede haber en una organización:
Una cosa es reconocer que alguien de mi equipo no cumplió o que tiene algunas deficiencias que debe de trabajarse con él para corregir y otra muy diferente es que,
Se enfoque en resaltar la responsabilidad del no logro a ese colaborador.
Otra más es, que además continúe hablando más de él y achacándole otros resultados, que tal vez no tuvo que ver, pero sirve de excusa.
Esto le llamo escupir para arriba, tarde o temprano te va a caer, ya que eres presa de esos juicios, sin darte cuenta de que los emites, que hablan más del que los emite que del colaborador.
En este contexto de las vinculaciones y todo lo que rodea a las juntas, mostraré la forma en que evaluamos los principales factores de éxito de una junta, sea esta presencial o por algún medio de comunicación en internet.
Los factores para evaluar son:
Puntualidad,
Objetivos,
Control del Tiempo,
Respetuoso enfoque a resultados,
Atención,
Desempeño con Confianza,
Logro de acuerdos,
Emocionalidad positiva hacia la confianza,
Participación con Propuestas y
Valoración General.
Cada uno se compone de una escala de 0 a 100 por una o varias preguntas que hemos construido para el tema.
Cada uno de los participantes dará su opinión de la reunión por escrito a un tercero que no divulgará quién contesto, solo el colaborador podrá externar sus respuestas, si lo desea, garantizando total confidencialidad en las primeras etapas del ejercicio, se procesarán y se le entregarán al que respondió analizando lo que responde el grupo.
Lo anterior busca garantizar la confidencialidad y la evitar la tentación del jefe de saber que opinan los demás en lo particular, él debe de hacer lo necesario para obtener esas respuestas de cada uno en sesiones individuales.
Generar esta evaluación basada en la confidencialidad en una primera etapa es muy importante, hace que el grupo o el equipo piense en lo que debe mejorar de CÓMO OPERA EN LAS JUNTAS,
Los Grupos que quieren ser equipos se dan tiempo para reunirse y analizar la forma en que operan, en que se vinculan. Esas juntas tienen el objetivo de hablar sobre que queremos del equipo, de cada uno de los comportamientos y los errores de coordinación entre todos.
Generar una reunión para sentar las bases de la operación y para pensar ¿qué está faltando? o ¿en que pueden mejorar las reuniones, para que se vuelvan estratégicas, generen aprendizaje y sirvan para mejorar la forma en que nos relacionamos?
Hay un par de preguntas abiertas, después de las de la evaluación que hacemos, son las siguientes:
¿Qué es lo que no te gusto de la reunión y no quieres que se repita?
¿Qué es lo que más te gusto de la reunión y fomentarías que se repita?
En ambas respuestas aparecen datos e información muy importantes que dan píe a que el equipo de trabajo tenga una sesión de retroalimentación para ¡saber operar las juntas y reuniones! y ESTABLEZCAN UN CÓDIGO DE COMPORTAMIENTO, UN CÓDIGO DE HONOR DEL EQUIPO, bajo el cual se rige el mismo.
En nuestras intervenciones hemos logrado reducir el tiempo de juntas de los comités directivos de 32 horas al mes a tan solo 12 horas. Es decir 62.5% menos.
Otro logro adicional en tiempo y costo es el generar que entre ellos se busquen y trabajen conjuntamente en lo que tendrán que presentar en las reuniones, y por lo tanto, las discusiones se reducen al interior del equipo durante la junta porque ya ocurrieron en las conversaciones anteriores, fuera de la misma.
El estado de ánimo de todos cambia, ya que no hay tanto desgaste, se presenta lo importante, y se ven avances, así como mejores relaciones entre los integrantes del equipo.
Benjamín Olivares Roig
Coach Especialista en Productividad, Bienestar y Sostenibilidad, bajo metodologías internacionales
Sinergia en Competencias y Competitividad
sinergiaccoficial@gmail.com